26 марта 2012

Работа над собой

Руководство ОАО «Мосэнерго», крупнейшей территориальной генерирующей компании России, взяло курс на повышение эффективности и отказ от советских клише в работе. За четыре года удалось добиться существенного роста производительности труда, сокращения издержек и повышения прозрачности бизнеса.

В 2008 г., после покупки «Мосэнерго» «Газпромом», в компанию пришла молодая команда управленцев. Перед ними стояла непростая задача — превратить неповоротливую производственную структуру в современную развивающуюся компанию по примеру ведущих европейских энергоконцернов — E.ON, EDF, Enel, Fortum и др.

«Проблемы, с которыми мы столкнулись, были типичными для всех российских энергетиков: росли аварийность и себестоимость, при этом финансовое положение компании было далеко не идеальным. А осенью 2008 г. подоспел кризис ликвидности. Мы не могли „заливать“ свои проблемы с аварийностью деньгами, в том числе и потому, что видели большие резервы экономии. С одной стороны, состояние оборудования было не блестящим. С другой, мы замечали, что даже имеющиеся средства мы не вкладывали умно. Квалифицированные люди от нас уходили из-за низких зарплат. При этом численность персонала была огромной: мы превосходили аналогичные энергокомпании в Европе по численности в три-четыре раза», — рассказывает генеральный директор ОАО «Мосэнерго» Виталий Яковлев.

Сокращать затраты директивно, спуская сверху требования по оптимизации, компания не  могла: был риск того, что это приведет к снижению надежности. Необходимо было рационально подойти к изменениям и перестроить бизнес-процессы так, чтобы не делать ничего лишнего. Так появился проект «Бережливое производство», ставший главным оптимизационным проектом на первых три года работы новой команды менеджмента «Мосэнерго».

Первое, что позволила сделать реализация проекта, — стандартизировать операционную работу. «Если есть четыре разных человека, выполняющих одну и ту же функцию, наверняка среди них имеется тот, кто выполняет свою работу лучше остальных. Поэтому надо взять эту лучшую практику и обучить других», — поясняет заместитель генерального директора по управлению проектами ОАО «Мосэнерго» Иван Косарев.

Благодаря «Бережливому производству» кардинально изменилась организационная структура производственных филиалов компании. «Мосэнерго» отказалось от традиционной цеховой структуры в пользу функциональной, процессно-ориентированной структуры «единого цеха». Зарубежный опыт свидетельствует: производственные цеха, представляющие собой закрытую систему и отвечающие за узкий участок работы, крайне неэффективны. Вместо цехов на электростанциях «Мосэнерго» были сформированы службы: оперативного управления, ремонта, эксплуатации. В результате сократилась вертикаль управления: начальник стал существенно ближе к исполнителю, что заметно увеличило эффективность работы. Директора ТЭЦ сегодня можно встретить в цехах не реже, чем в личном кабинете (на старте проекта руководители производственных филиалов проводили непосредственно на производстве всего 5–10% своего рабочего времени). Гораздо яснее стали обязанности оперативного персонала, понятнее маршруты его передвижения. И самое важное — повысилась надежность работы оборудования.

За прошедшие четыре года «Мосэнерго» рассталось практически со всеми непрофильными активами, в числе которых автохозяйство, пансионаты, дома культуры и даже совхоз. Компания также продала огромные офисные площади в центре Москвы. Вырученные средства направили на строительство новых энергоблоков. Сегодня «Мосэнерго» сконцентрировано на профильном виде деятельности — генерации и продаже тепла и электроэнергии.

Выход из непрофильных бизнесов, изменение организационной структуры позволили кратно сократить численность персонала компании — с 17 000 до 8500 сотрудников. На сегодняшний день «Мосэнерго» — абсолютный лидер среди всех теплогенерирующих компаний России по производительности труда. Хотя и достигнутый результат примерно в два раза ниже, чем в лучших европейских энергокомпаниях.

«За счет сокращения численности персонала мы решили проблему неадекватно низких зарплат без увеличения фонда оплаты труда — с 2008 г. он не изменился. Подчеркну, что мы сокращали персонал не только по закону, но и по справедливости: при увольнении работники получали по 4–5 окладов в качестве выходного пособия. При этом многие сотрудники, покинувшие „Мосэнерго“, не остались без работы: наши бывшие непрофильные бизнесы в большинстве своем успешно работают, а сокращенные из профильных подразделений легко находят работу в других энергокомпаниях. Сейчас в отрасли скорее проблема нехватки инженеров и специалистов, чем безработица», — отмечает Виталий Яковлев.

Серьезным изменениям подверглась система снабжения и закупок. «Традиционно каждая станция, входящая в структуру „Мосэнерго“, занималась закупками оборудования самостоятельно. Но с внедрением новых методов эффективной работы было решено, что станции обязаны заниматься исключительно своей работой — производством электроэнергии и тепла. Все остальные, непрофильные функции должны быть переданы либо на аусорсинг, либо в головной офис», — рассказывает начальник управления организации закупок и логистики ОАО «Мосэнерго» Марина Устинова.

В рамках генеральной дирекции было создано управление, которое стало заниматься как организацией тендеров, так и поставкой материально-технических ресурсов для электростанций. Этим шагом удалось решить сразу две ключевые задачи: оптимизировать штатную численность персонала закупочного блока компании и исключить коррупционную составляющую при проведении тендеро. Более того, акцент в работе был сделан на заключение прямых договоров с производителями оборудования, исключение из процесса посреднических организаций, что значительно сократило затраты компании.

Процесс этот, надо отметить, был непростым. Закупочная деятельность — лакомый кусок как для посредников — поставщиков оборудования, так и для «принимающей стороны». Ряд руководителей подразделений «Мосэнерго», уличенных в заключении непрозрачных сделок, были уволены.

Преобразования коснулись и других подразделений «Мосэнерго». «Ключевое изменение для нас — переход на электронное согласование договоров в системе SAP», — отмечает заместитель генерального директора по правовым вопросам ОАО «Мосэнерго» Анна Ефимова. Ранее, когда «Мосэнерго» пользовалось традиционным бумажным документооборотом, процесс согласования контракта нередко занимал до четырех месяцев. Сегодня средний срок прохождения контракта — одна неделя, а максимальный — 21 день. Новая система позволяет отследить всю историю согласования договора, вплоть до времени, которое потребовалось тому или иному подразделению, и изменений, внесенных в документ. Эта же система дает возможность проконтролировать исполнение договора, включая оплату и предоставление платежных документов.

«Главное, что нам удалось сделать в результате преобразований, — изменить философию управления компанией. Что бы ни говорили про централизованную систему управления энергетикой, у нее был один очевидный изъян: глубокое презрение к логике экономики и финансов. Единственный экономический вопрос, который был важен в той философии принятия решения, —включены ли затраты в тариф. Этим вопросом подменялась оценка эффективности. В том „зазеркалье“ затраты нужно было обосновывать, а не оптимизировать. И вместо конкуренции бизнес-процессов шла конкуренция органов ценообразования. Под эту логику была „заточена“ и команда „Мосэнерго“. Нам дорогого стоило поменять эту философию, убедить людей оценивать все затраты и вложения, искать улучшения во всех, даже хорошо налаженных процессах», — резюмирует Виталий Яковлев.

Автор: Максим Логвинов

Источник: «Компания»

LiveJournal Share Button