Источник энергии

Компания «Мосэнерго» ведет активную деятельность в столичном регионе, производя электроэнергию и тепло для обеспечения ими жилых домов, заводов и офисов. Энергичная работа ведется и в недрах самой компании. Главный бухгалтер «Мосэнерго» Сергей Сураев рассказал Ирине Головой не только о работе подразделения, которым он руководит, но и о тех реформах, в реализации которых он принимал непосредственное участие.

В рубрике «Портрет» мы часто разговариваем со специалистами, которые стали руководителями, пройдя длинный путь от должности обычного бухгалтера до руководителя отдела учета. В этот раз героем номера стал довольно необычный человек — Сергей Сураев пришел в компанию «Мосэнерго» в составе команды реформаторов, которые должны были обновить организацию, сделать ее эффективной и конкурентоспособной. И наш собеседник не скрывает, что для этого потребовались жесткие меры.

— Сергей Александрович, расскажите о том, как вы начали работать в «Мосэнерго»?

— Я пришел в компанию, когда новым контролирующим акционером «Мосэнерго» стал «Газпром». До этого я работал в должности заместителя финансового директора в московском филиале американской производственной компании Deere. Генеральный директор «Мосэнерго» пригласил команду финансистов, которые должны были принять активное участие в реформировании организации. В мои задачи входил поиск источников эффективности и конкурентоспособности. В «Мосэнерго» перед группой проджект-менеджеров, в состав которой входил и я, была поставлена задача обновления компании.

— Какой была организация, когда вы только пришли в нее работать?

— Это была, по сути, советская компания. Сотрудники общались между собой посредством служебных записок. Электронная почта была далеко не у всех специалистов, причем многие из них никогда в нее не заглядывали. Попытки связаться с коллегами по «мейлу» были обречены на провал.

Экономическая эффективность компании тоже оставляла желать лучшего. Штат был раздут, имелось большое количество непрофильных производств, включая колхоз, дома отдыха и детские лагеря. Никто и не думал о создании рыночных механизмов. Многие специалисты «Мосэнерго» считали нормальным получение прибыли исходя из принципа «затраты плюс», руководствуясь правилом «все включено в тариф».

— Что было сделано для того чтобы переломить ситуацию?

— Компания начала отказываться от непрофильных активов, которые только приносили убытки. Но это было самой простой задачей в сравнении с тем, что предстояло изменить бизнес-культуру работавших здесь людей, доказать неэффективность многих процессов. Пришлось объяснять сотрудникам, что возможности включить все затраты в тариф больше не будет. Сегодня многое делается для того, чтобы сокращать издержки и повышать эффективность производства. Думаю, что не стоит подробно рассказывать о результатах нашего труда, все хорошо видно из финансовой отчетности компании.

Проблемы коммуникаций сотрудников внутри и вне компании мы тоже решили. Сегодня у большинства менеджеров есть офисные смартфоны, поэтому они всегда на связи: по телефону и e—mail. Сейчас «Мосэнерго» становится похожей на западную компанию. Люди перестали бояться обращаться с вопросами и предложениями ко мне и другим руководителям. Раньше это вызывало панический страх — электронное письмо главному бухгалтеру считалось личным подвигом. Со временем сотрудники научились работать самостоятельно и принимать решения на своих уровнях без бумажки или команды сверху.

— Как вы стали главным бухгалтером «Мосэнерго»?

— Каждый из финансистов, который пришел в компанию в составе команды по реформированию, взял на себя определенный блок работы. Изначально я занимал должность директора по стратегическому анализу. Когда старое руководство бухгалтерии покинуло компанию, мне пришлось взять на себя этот участок работы.

— Какие изменения необходимо было провести в бухгалтерии, для того чтобы выстроить работу?

— В первую очередь пришлось решать проблему чрезмерно раздутого штата. Каждая электростанция представляла собой государство в государстве. На каждом объекте была своя бухгалтерия, отделы планирования и инвестиций, казначейство Мы ликвидировали эти службы, а их функции были централизованы и переданы в генеральную дирекцию «Мосэнерго». В результате производственные филиалы сосредоточились на своей основной деятельности — производстве электроэнергии и тепла.

— Каким образом был решен вопрос учета на станциях, если бухгалтеров на них не осталось?

— После ликвидации бухгалтерий в филиалах на каждой станции остались по два сотрудника: бухгалтер-материалист и кассир. Учет первичных документов почти полностью ведется в централизованной бухгалтерии. Работа, которая осталась в филиалах: собрать документы, подготовить пакет, отправить его в централизованную бухгалтерию. Благодаря сквозным процессам, реализованным в системе SAP, информация поступает в систему не только на этапе ввода бухгалтерского документа, а на всех участках работы (склад, производство, сбыт, юридическая проверка и т.п.). В результате отпала необходимость хранить документацию и обрабатывать ее в филиалах. В удаленных филиалах, расположенных в Московской области, мы оставили бывших главных бухгалтеров, но добавили им новый функционал бюджетного контроллинга. Как и раньше, в их обязанности входит взаимодействие с контролирующими органами: в Москве все ИФНС находятся в пределах досягаемости, и всегда можно оперативно направить в инспекцию специалиста, в области же сделать это быстро сложнее. Там нужны свои люди, которые смогут дать ответы на возникающие у контролирующих органов вопросы без лишних проволочек.

— Кадровые перестановки коснулись тех сотрудников, которые работают в бухгалтерии головного офиса?

— Часть работников ушла вместе с бывшими руководителями бухгалтерии. Часть была отсеяна на этапе тестировании после обучения работе в системе SAP. Мы отобрали в свою команду людей, на которых можно положиться. Они смогли работать в обновленной компании.

— Сколько человек сегодня работает под вашим руководством?

— В бухгалтерии 120 штатных единиц. Функция состоит из трех управлений: учета и методологии, корпоративной отчетности и налогообложения.

— Каких людей вы ищете? На что обращаете внимание при выборе нового сотрудника?

— Когда выбираю человека себе в команду, на чаше весов два критерия: профессионализм с одной стороны, обучаемость и адаптируемость — с другой. Иногда я готов пожертвовать опытом сотрудника, сделав ставку на личностные характеристики. И этот способ отбора меня ни разу не подвел. Потому что в такой компании, как наша, работник должен понимать суть реформ. В противном случае он не сможет правильно выполнить поставленную менеджментом задачу. Люди только со знаниями «дебет-кредит» мне не нужны, это умеют любые выпускники института. А настоящий бухгалтер должен иметь желание и способность разбираться в более сложных вещах.

— Почему вы не хотите растить свои собственные кадры?

— К сожалению, мы не можем себе позволить брать специалистов «бэк-офиса» (бухгалтерии) и учить их «с нуля». Нам выгоднее привлекать людей, которые уже получили опыт, сформировались, как профессионалы. Да, они стоят дороже, но растить неопытного человека для компании — еще большие затраты.

— Как можно оценить адаптируемость и обучаемость человека на собеседовании?

— Очень просто. В рамках одного и того же бизнес-кейса один кандидат оперирует только простыми терминами учета, другой — анализирует ситуацию и пытается погрузиться в суть финансовых и производственных процессов.

— При реализации той или иной реформы, как важно вам и вашим специалистам вникать в технологические процессы производства энергии?

— Еще в то время когда я занимался аудитом, запомнил, что сначала нужно понять, что и как ты делаешь — модель производственного процесса, а потом на это накладывать бухгалтерский учет. Собственно, пока ты не понимаешь суть операции, ее нельзя корректно отразить в учете.

— Многим бухгалтерам для этого не надо вставать из-за своего рабочего стола...

— Я видел много таких специалистов, и они зачастую некорректно отражают хозяйственные операции. Говорю это как человек с опытом аудитора. В работе таких сотрудников нередко обнаруживают ошибки.

— А вам часто приходится выходить из своего кабинета и смотреть, как обстоят дела на станциях?

— Для решения вопросов бухгалтерии выезжать на предприятия приходится не так часто. Во многом благодаря тому, что все документы приходят сюда, в центральную бухгалтерию. Но для того, чтобы их оценить, тоже требуется понимание производства, которое можно получить только через общение с техническими специалистами.

Кроме того, посещение станций связано не только с должностью главного бухгалтера «Мосэнерго». Компания ведет множество проектов, в реализации которых я принимаю непосредственное участие.

— Что это за проекты?

— Программы, которые направлены на сокращение издержек: «Бережливое производство», «Бережливая генеральная дирекция», внедрение процессов управления ремонтной и инвестиционной деятельностью, внедрение системы ключевых показателей эффективности. Очень много проектов реализуется внутри блока повышения эффективности. В рамках этих проектов приходится выезжать на станции и смотреть, каким образом можно сделать лучше.

— То есть инициативы Правительства РФ по энергоэффективности вы решили сначала проверить на себе?

— Да, у нас активно идет борьба по снижению потребления электроэнергии на собственные нужды станций. Сейчас это одна из главных задач менеджмента. Мы считаем, что нерациональное использование энергии нашими объектами — это съеденная прибыль компании. Поэтому «Мосэнерго» внедряет новое высокотехнологичное оборудование, при строительстве новых энергоблоков уделяется внимание характеристикам их эксплуатации. Есть и менее масштабные проекты — например, замена в производственных помещениях обычных ламп на светодиодные.

— Повышение эффективности и модернизация требует вложений. Компания выделяет много денег на эти цели?

— Я бы не стал говорить о каком-то определенном бюджете, который выделяется только для решения этих задач. Мы стараемся, чтобы это стало политикой компании, и идеи эффективного производства энергии, сокращения издержек и внутреннего потребления, были отражены в каждом проекте. У нас, как во всех западных компаниях, действует заявочный принцип распределения бюджета. Сначала все профильные службы «заявляются» со своими требованиями ресурсов на следующий год, составляется и защищается предварительный бюджет. Распределение ведется по принципу экономической целесообразности — то есть оценивается, какие результаты будут получены при вложении заявленных средств. Запросы о выделении денег на повышение надежности объектов идут вне очереди, потому что вопрос безопасности электростанций на заднем плане оставлять невозможно. Отдельно собираются инвестиционные проекты, которые касаются повышения эффективности работы объектов и модернизации производства.

— Вы очень увлеченный работой человек, часто ли вашему коллективу приходится работать в режиме цейтнота?

— Это зависит от того, что считать цейтнотом. Подготовку годовой или ежемесячной отчетности, когда бухгалтерам приходится выходить на работу в выходные? Мне кажется, что специалисты учета лукавят, и этой ситуации можно было бы избежать. Человек по своей природе очень ленив. Сложно заставить себя каждый день сидеть и «пробивать» каждый документ, который пришел. Намного «интереснее» накопить стопку из 20 бумаг и провести их сразу, а остальное время потратить на что-то другое. К сожалению, неизбежно приходит конец месяца, когда нужно закрывать бухгалтерские книги. К этому времени 20 бумажек превращаются в большую стопку, а другие отделы приносят свои документы, которые накопились у них к концу месяца. Поэтому я не считаю такую ситуацию цейтнотом — это обычная неорганизованность.

Цейтнотом я называю совсем другие ситуации. Например, какое-то время назад нам поступил запрос от профильного ведомства. Мы должны были собрать большое количество документов, которые находились в архивах, они не были оцифрованы, а за непредоставление в срок грозил большой штраф. Необходимо было собрать несколько тысяч бумаг, поэтому сотрудникам пришлось работать в выходные. Но такие ситуации в компании случаются довольно редко. И мы работаем над тем, чтобы их не возникало вообще.

— Я так поняла, что вы не считаете чем-то неприемлемым работу в выходные, а как к этому относится ваша семья?

— Надеюсь, мне удается грамотно распределять свое время. Иногда могу отлучиться с работы, чтобы встретиться с другом, которого не видел очень давно, а дела отложить на вечер. Если много нужно сделать, в ход пойдут и выходные. Жена относится к этому с пониманием, хотя у нас в семье и вопросов таких никогда не ставилось. Она просто знает, что у меня есть определенные профессиональные задачи, и их нужно решить.

— Чем вы увлекаетесь помимо работы?